Mengapa Konsep Total Productive Maintenance (TPM) Gagal di Implementasikan.....

Beberapa waktu yang lalu saya berdiskusi dengan salah satu Production Manager di sebuah industri manufacture yang sudah malang melintang di dunia industri lebih dari 15 tahun. Sebut saja dengan Manager Veteran.

Kita berdiskusi tentang implementasi TPM di perusahaan tempat beliau bekerja dan kondisi manufacture di Indonesia saat ini.

Manager Veteran bercerita kalau TPM sudah berjalan lebih dari 7 tahun dan sudah berulang kali melakukan kompetisi di Jepang sebagai Head Office Companynya. 

Saya mengatakan... it's Very Great.... kemudian saya bertanya, apa yang dirasakan sekarang di Production Area ? tentunya productivitas akan tinggi dan semuanya terkendali dengan baik karena sudah menjalankan TPM cukup lama. Tetapi jawabannya sangat mengejutkan saya. Manager Veteran bercerita.... Oh sama saja keadaannya seperti sebelum konsep TPM dijalankan. Wah ini menarik, pikir saya.

Sama bagaimana sahut saya? ya sama saja.. masih banyak terjadi masalah mesin Break Down dan Production Planning yang tidak terpenuhi kata Manager Veteran.

Tolong ceritakan ke saya bagaimana cara merecord dan mengimplementasikan perhitungan OEE..? hal ini saya tanyakan karena Point Penting di dalam konsep TPM adalah cara merecord dan menghitung hasil OEE.

Manager Veteran mengatakan... Wah... kita kesulitan merecord dan menghitung hasil OEE karena mesin kita sering berhenti dan juga Order yang masuk dari PPIC sangat fluktuatif sekali. Akhirnya kita sekedar merecord hasil OEE dan beberapa kali kita "tembak"..... 

Woahhh... kata saya.......

Beliau melanjutkan ceritanya.... akhirnya lama kelamaan Atasan dan kita sendiri tidak percaya dengan hasil OEE dan tidak menggunakannya sebagai parameter pengukuran Produkticitas...

Lantas menggunakan cara apa sekarang...? kata saya?

Kita menggunakan parameter Target Vs Actual sebagai parameter Productivitas.

Oh ... berarti kembali ke konsep Konvensional lagi dong.... sahut saya.

Iya bisa dikatakan demikian.... sahut Manager Veteran.....

Itulah sedikit gambaran tentang kegagalan yang dialami dalam menjalankan konsep TPM.

Kemudian apa penyebabnya? apakah hanya masalah konsistensi Recording saja?

Sepintas memang demikian .... tetapi menurut saya bukan Konsistensi Recording penyebab utamanya. Penyebab Utamanya adalah Kesalahan Konsep Berpikir dari Management Level tentang Konsep Implementasi TPM. 

Kebanyakan Orang beranggapan bahwa TPM adalah sekedar Program Maintenance atau Tools untuk merecord Breakdown mesin atau bahkan bahkan untuk catatan History Mesin saja. Padahal TPM adalah sebuah POLA PIKIR tentang bagaimana melakukan Management Control di area Produksi (bahkan Company, karena TPM juga melibatkan departemen terkait seperti PPIC, Purchasing, Quality, dll meskipun memang Core nya di Production Area).

TPM adalah POLA PIKIR memaintain 4M (Man - Material - Method - Machine) di area Produksi...

TPM adalah tempat untuk merubah pola pikir karyawan dari metode Konvensional menjadi metode OEE (Overall Equipment Effectiveness).

TPM adalah sabagai tempat Data Center tentang permasalahan-permasalahan yang terjadi sepanjang proses produksi di jalankan.

Konsep TPM akan membuka kita semua tentang MASIH ADAKAH RUANG IMPROVEMENT di AREA PRODUKSI ? bukan hanya sekedar Recording tentang Productivitas.

Sebagai bahan Review marilah kita lihat bersama tentang Bagan Konsep perhitungan OEE dibawah ini.

Dari bagan OEE diatas terlihat bahwa setiap Losses yang muncul selama proses produksi berlangsung akan ditangkap oleh kotak kotak Losses yang ada dan dibagi menjadi 4 Kotak Losses yaitu:

1. Management Losses, yang akan menangkap Losses yang diakibatkan oleh keputusan Management seperti: Briefing sebelum bekerja, Pemakaian alat APD (Alat Pangaman Diri), kegiatan 5S, dll.

2. Problem Losses, yang akan menangkap Looses yang diakibatkan karena problem yang timbul selama proses produksi berlangsung dan dapat ditangkap dengan mata langsung seperti: Break Down mesin, Setup Mesin, Parts Shortage.

3. Minor Stoppage, yang akan menangkap Losses yang diakibatkan karena problem yang muncul dan tidak dapat ditangkap mata secara langsung seperti, Idle Mesin, Loss Control.

4. Inferior Losses, yang akan menangkap Losses dari Inferior Produk.

Masing-masing Losses tersebut kemudian di convert ke bentuk bilangan yaitu:

1. OTR = On Time Ratio atau dikenal juga dengan Availability Ratio. yang menunjukkan performance kehandalan mesin serta operasionalnya (setup, parts shortage)

2. PER = Performance yang menunjukkan Management Skill Production Member dalam menangkap Losses yang tidak kelihatan mata secara langsung.

3. QR = Quality Ratio yang menunjukkan Ratio Kualitas Produk yang dihasilkan.

4. Total Performance dihitung dengan OEE yang didapat dengan mengalikan OTR, PER dan QR.

Dengan rumusan diatas sangat jelas terlihat bahwa Tujuan Utama dari Konsep perhitungan OEE adalah untuk melihat seberapa Losses yang muncul di dalam proses produksi kita, bukan hanya recording saja.

Dengan mengungkapkan semua Losses yang muncul maka akan dengan mudah kita menangani problem yang ada dan ini artinya menaikkan Angka Produktifitas suatu Proses.

Kemudian, timbul pertanyaan .... Lantas.... Apakah Kelebihan Nyata dari metode perhitungan OEE diatas?

Mari kita lihat bagan Perbandingan dibawah ini yang menggambarkan Perbandingan Perhitungan Produktifitas dengan menggunakan metode yang Konvensional dengan menggunakan metode OEE.

Dapat terlihat bahwa di dalam metode perhitungan Konvensional (kolom sebelah kiri), Losses yang ditangkap hanya Management Losses dan Mesin Rusak sehingga hasil perhitungan Productivitynya mencapai angka 90%.

Apa akibat dari angka 90% tersebut?

Kita semua merasa senang karena Ratio Productivitas kita tinggi yaitu 90%. Dan angka ini pula yang disampaikan ke Atasan kita...... dan Ironisnya atasan kita juga senang dengan angka 90% tersebut..... Inilah salah satu POLA PIKIR yang diterjemahkan SALAH oleh Management Level  (Pola pikir Management... tertingginya 100%... jadi kalau sekarang hasilnya 90%... ya baguslah) dan hal tersebut banyak yang tidak menyadarinya.

Hal ini juga yang menjadikan tanya jawab besar...... Mengapa Produktifitasnya tinggi tetapi Delivery Performancenya Rendah dan masih sering mendapat Customer Complain tentang Delivery)...... 

Pertanyaan ini sering tidak bisa terjawab oleh banyak Management Level sampai sekarang...

Sekarang mari kita masukkan data yang ada dengan menggunakan metode OEE (kolom samping kanan) dimana semua Losses kita hitung..... apa hasilnya ? Angka Productivitas kita menjadi rendah sekali yaitu 71%.

.... Nah disinilah masalah itu muncul ? Beranikah kita menyatakan bahwa angka Produktifitas kita di angka 71%....? Pasti Management Level akan bertanya (dengan nada marah pastinya) mengapa kok rendah sekali...? (Mengapa rendah? karena Pola pikirnya MAX 100%, kalau sekarang 70%.... ya rendah). Daripada kita yang kena marah maka sebaiknya tidak menggunakan formula ini. 

Bahkan pernah terjadi Management Level juga tidak senang dengan angka ini... karena.... angka ini akan di pandang rendah oleh Customer jika bertanya tentang angka produktifitas kita.... dan ada kemungkinan Customer tidak jadi order atau stop order........

Pemahaman inilah yang banyak terjadi dan menyebabkan TPM tidak 100% dijalankan dan banyak yang beranggapan bahwa Konsep TPM adalah Jelek....

Rangkaian cerita diatas adalah sebagai jawaban Mengapa TPM sangat sulit sekali di implementasikan di Indonesia (atau bahkan di perusahaan di luar Indonesia).

Padahal dari pengalaman saya, OEE di angka 85% saja... itu adalah Angka Productivitas yang sudah luar biasa BAGUS dan perlu energi Ekstra untuk mencapainya dan Delivery Performance sudah bisa mencapai 99,... %

Mengapa demikian ?

1. OEE tidak mungkin 100%, dengan Management Losses yang ditetapkan 20 menit saja ... OEE Max 96%

2. Di dalam proses produksi pasti terjadi Setup Time ataupun Change Type

3. Manusia ataupun Mesin tidak mungkin berjalan terus tanpa Idle Time.

4. Inferior Produk masih muncul

Untuk itu, untuk menjalankan Konsep TPM, salah satu hal utama yang harus dirubah adalah POLA PIKIR tentang angka Produktifitas.

Masihkah kita Nyaman dengan angka 90%, yang kelihatannya BAGUS tetapi menyimpan Gunung ES yang tinggi dan kita tidak bisa menyelesaikan Problem yang terjadi.

ATAU

RUBAH Pola Pikir kita bahwa Produktifitas kita sebenarnya 71%.... Kelihatan jelek tetapi memang kenyataanya seperti itu dan kita mempunyai RUANG IMPROVEMENT yang lebih luas untuk mencapai 85% bahkan ke angka 90% atau lebih.

Untuk mempelajari TPM lebih detail silahkan berkunjung ke

www.indroagunghandoko.com/p/total-productive-maintenance.html

Atau ingin lebih dalam mempelajari TPM Project, silahkan berkunjung ke

www.indroagunghandoko.com/p/additional-3.html

Salam
Indro Agung Hadoko

Cikarang, Medio April 2015

Read more »

The Power of Stream Mapping & Interaction Between Processes

Saat ini saya sedang mengerjakan project "Productivity Improvement" di salah satu Automotive Parts Company di bilangan Jababeka Cikarang - Bekasi Jawa Barat. Salah satu kawasan area industri yang sangat luas di Jawa Barat.

Langkah awal di dalam project ini adalah mencari dan menentukan Pemborosan-Pemborosan / Waste yang terjadi dalam proses manufacturing. Dengan mengetahui waste yang terjadi maka Kaizen / CI akan lebih mudah dijalankan.

Seperti yang telah kita ketahui bahwa kekuatan Kaizen / CI bukanlah aktivitas Kaizen itu sediri tetapi kekuatannya ada di Cara Menemukan Pemborosan-Pemborosan yang terjadi di dalam proses Manufacturing kita. Semakin kita jeli dalam menemukan Waste yang terjadi semakin tinggi Produktifitas di dalam area kita.

Salah satu TOOLS Improvement yang digunakan dalam mencari Pemborosan yang ada adalah "Stream Mapping & Interaction Between Processes". Dimana fungsi dari Tools ini adalah mencari Kebuntuan-Kebuntuan yang terjadi di dalam aliran suatu proses. Kebuntuan inilah Waste yang terjadi di dalam aliran proses yang harus dihilangkan.

Seperti contoh Mapping dibawah ini yang menunjukkan hubungan dan interaksi antar proses PPIC - Production - Quality (QA).

Dari mapping diatas terlihat bahwa aliran proses diawali dari datangnya PO Customer yang diterima oleh bagian PPIC. Selanjutnya PPIC akan membuat Schedule to Customer yang akan di informasikan ke Customer.

PPIC juga akan membuat Kebutuhan Raw Material yang ditujukan kepada Purchasing yang selanjutnya akan menunggu datangnya Raw  Material yang akan dilakukan pengecekan oleh bagian IQC (Incoming Quality Control).

...... Sampai sejauh ini proses masih mengalir dengan normal.

Selanjutnya PPIC membuat "Planning Produksi" yang diserahkan kepada Production Department (Foreman). Dilain pihak, dengan tujuan untuk memberikan informasi ke Produksi, PPIC juga membuat "Delivery Schedule" yang juga diserahkan kepada Production Department (Foreman).

Di bagian internal Produksi, Production Manager juga membuat Planning Produksi yang diberikan kepada Production Foreman, karena baginya memberikan tugas pekerjaan adalah tugas Production Manager.

Di bagian Delivery, yang merupakan ujung tombak pengiriman dan berinteraksi langsung dengan Customer, juga seringkali memberikan "Planning Produksi" menurut versi mereka kepada Production (Foreman).

........ Disinilah awal kekacacaun proses itu terjadi.

Bisa dilihat di Mapping, terlihat Production (Foreman) menerima 4 (empat) Production Planning dari 4 arah. Apa akibatnya? Production Foreman akan mengalami kesulitan Production Planning mana yang akan dijadikan referensi. Semua arah merasa Penting dan paling benar akan Production Planning yang mereka buat.

Proses ini terus menerus terjadi.... Setiap Hari..... Mengalir ... dengan segala Kekacauan Aliran yang terjadi..... tanpa pembenahan sama sekali.

Akibat dari itu semua adalah: LOW PRODUCTIVITY & QUALITY.

Dengan menggunakan TOOLS "STREAM MAPPING & INTERACTION BETWEEN PROCESSES".... akan tertangkap segala macam SUMBATAN yang terjadi di Aliran Proses serta Pemborosan-Pemborosan lainnya.

Langkah selanjutnya adalah menentukan Langkah KAIZEN / CI yang tepat untuk Problem diatas yang tentunya akan lebih mudah menentukannya.

Read more »

Indonesia on Global Competitiveness Index 2014-2015

Indonesia berhasil merangkak empat peringkat di Global Competitiveness Index yang dirilis World Economic Forum (WEF) menjadi urutan 34 pada tahun ini dari sebelumnya di peringkat 38. Namun prestasi ini masih jauh tertinggal dari negara tetangga, seperti Malaysia yang ada di urutan 20 dan Thailand yang ada di peringkat 31.

Meski demikian kita perlu berbangga hati karena secara trend kita cukup memiliki kekuatan pacu (+19) yang melebihi Malaysia (melambat -4) dan Thailand (melambat -5) seperti yang terlihat pada grafik dibawah ini.

Sehingga prospek bisnis ke depannya kita mempunyai ruang improvement yang lebih lebar dibandingkan ke 2 negara tersebut. Apalagi kita, menurut WEF (World Economic Forum), berada pada kelompok negara "Efficiency Driven" seperti yang terlihat di tabel berikut ini.

Sementara dari efisiensi pasar tenaga kerja, Indonesia berada di peringkat 110 atau jauh di bawah Thailand di posisi 66 dan Malaysia peringkat 19. Penyebabkan karena penentuan upah yang sangat signifikan.

Merujuk laporan tersebut, Menteri Koordinator Bidang Perekonomian, Chairul Tanjung memberikan pembelaannya. Dia menilai, saat ini investor atau pihak lain seharusnya dapat memandang penetapan Upah Minimum Regional (UMR) di Indonesia sebagai upaya mensejahterakan rakyat.

"Kami tidak bisa bilang UMR Indonesia sekarang ini terlalu tinggi, karena kami ingin mensejahterakan rakyat yang sebagian besar adalah pekerja," kata dia di kantornya, Jakarta, Kamis (4/9/2014) malam.

Menurutnya, permasalahan saat ini yang terjadi pada pekerja Indonesia bukan terkait upah tinggi melainkan persoalan produktivitas.

"Yang diitung cost upah per unit. Jadi misalnya upah sekarang Rp 2,2 juta per bulan, tapi kita cuma bisa menghasilkan 10 unit, maka akan menjadi mahal. Sebaliknya, jika gaji Rp 3 juta atau Rp 5 juta, tapi memproduksi 100 unit, maka jatuhnya murah," terang Chairul.

Paragraf terakhir itulah The Real GOALS of KAIZEN.

Pertanyaan berikutnya adalah, Metode KAIZEN yang bagaimanakah yang cocok dengan budaya kerja di Indonesia?

BeMMOS System adalah  Metode Kaizen yang menggabungkan pola pikir implementasi KAIZEN dengan budaya kerja di Indonesia. Sistem ini telah teruji mampu menurunkan biaya produksi sampai dengan 68% sesuai dengan pemaparan yang disampaikan oleh Menko Perekonomian, Bpk Chairul Tanjung.

Ingin mengetahui bagaimanakah hasil BeMMOS System, silahkan berkunjung ke
http://www.indroagunghandoko.com/2014/08/the-result-of-productivity-improvement.html

Untuk mengetahui bagaimanakah pola kerja  BeMMOS System, silahkan berkunjung ke

www.indroagunghandoko.com/p/additional-2.html

www.indroagunghandoko.com/p/gallery-achievement.html

Read more »

The Result of Productivity Improvement with BeMMOS System

BeMMOS System = Behavioural of Manufacturing Management Operating System.

 

BeMMOS System adalah suatu Sistem yang mengintegrasikan antara Behavior Pekerja dengan Manajemen Operating System di Manufacturing yang dapat meningkatkan Productivity di level yang tinggi dan terus menerus meningkat.

 

BeMMOS System sangat cocok dengan Budaya Kerja Indonesia

Berikut ini adalah contoh hasil implementasi BeMMOS System di salah satu perusahaan Automotive Parts Cmpany.

Untuk memepelajari lebih lanjut tentang BeMMOS System silahkan berkunjung ke
http://www.indroagunghandoko.com/p/additional-2.html

Read more »

Manajemen Operational Maintenance di Industri Manufacture

Iya nih.... Technical Skill mereka rendah sekali........
atau...... mengerjakan pekerjaan teknis begini saja kok tidak bisa.....
.... atau Selesainya Laaamaa banget.... padahal sangat mudah sekali.
.... Itulah beberapa anggapan dari Mid Level dan Managerial Level tentang kinerja para teknisi di industri manufacture.
Benarkah demikian? Technical Skill para Teknisi Maintenance yang rendah menjadi salah satu hambatan terbesar di dalam manajemen pengelolaan maintenance di Industri Manufacture?
Atau jangan-jangan itu semua bukan salah mereka, tetapi ada unsur kesalahan pada Mid Level dan Managerial level.

Di dalam salah satu Project Development saya di bagian Maintenance / Production Engineering di salah satu Automotive Parts Company, setelah di lakukan observasi, sangat terlihat bahwa Kegagalan di bagian Maintenance / Production Engineering bukan semata kesalahan Teknisi atau karena Technical Skill mereka yang rendah tetapi memang kita tidak membuat Manajemen Mintenance yang Trstruktur dan Trintegrasi serta berorientasi terhadap GOALS yang ditetapkan.

Marilah kita bersama melihat Brown Paper hasil observasi di salah satu Automotive Parts Company dibawah ini..................

Dari hasil Oservasi Brown Paper diatas terlihat:
Di level Manager hanya mempunyai 2 Plan yaitu: New Model Preparation dan Menyiapkan Dies / Jig untuk improvement. Disini terlihat sama sekali Manager tidak mempunyai Plan untuk menyelenggarakan kegiatan Maintenance. Mereka hanya konsentrasi pada kegiatan project baru dan improvement. Dan kalau di observe lebih detail mereka hanya mengandalkan "Plan" karena ada tugas yang masuk dari Marketing atau Atasan untuk alasan improvement. Tidak ada sama sekali "Plan" untuk Merawat Dies / Jig.

Sekarang kita lihat di level Leader,
Terlihat leader hanya memiliki 2 Plan yaitu: Permohonan Perbaikan Tooling Produksi dan Permintaan Maintenance Dies. Disini sama seperti level Manager, tidak ada plan yang keluar dari posisi Leader. Karena kalau kita observe lebih dalam, "Plan" yang ada merupakan Job Order dari Produksi. Tidak ada sama sekali "Plan" untuk merawat Dies / Jig.

Management Control yang ada, langsung lompat ke bagian Report. Marilah kita observe lebih detail.
Di level Operator, terdapat 2 report yaitu: Check Sheet Maintenance dan Laporan Kerja Harian. Dan kalau kita observe lebih detail, report ini bukan report tentang keadaan Dies / Jig tetapi hanya laporan kegiatan Operator sehari - hari, artinya laporan aktivitas operator yang menunjukkan "Saya telah Bekerja hari ini"

Di level Leader, terdapat 3 report: Repair Dies Harian, Pemakaian Spare Parts dan Riwayat Dies. Kalau kita observe lebih detail terlihat bahwa report ini juga menunjukkan laporan kegiatan Leader sehari-hari, sama seperti laporan pada level operator. Tidak ada sama sekali report tentang keadaan Dies / Jig.

Di level Manager, terdapat 1 report yang disampaikan pada saat Quality Objective Meeting. Dan setelah dilakukan observasi yang lebih dalam, di dalam Quality Objective Meeting hanya dilaporkan tentang "APA yang telah dikerjakan" bukan APA yang telah di hasilkan.

Sekarang marilah kita lihat Brown Paper secara menyeluruh,
Dapat terlihat bahwa selama ini seluruh Personel Maintenance  / PE mulai dari Manager level sampai dengan Operator tidak membuat "PLAN" sama sekali tentang kegiatan "Perawatan Dies / Jig" dan ironisnya ada Report keluar. Bagaimana bisa? tidak ada PLAN tetapi ada REPORT ?
Selain itu, tidak ada sama sekali ASSIGN pekerjaan yang ada, semuanya dibiarkan mengambang dan berjalan apa adanya, dianggap semua personel tahu tanggung jawab masing-masing. Tidak ada RACI sama sekali.
Ditambah lagi tidak ada Follow Up dan Monitoring terhadap pekerjaan yang ada.

Sehingga, bagaimana mungkin suatu Kegiatan Maintenance:
"No Assignment"
"No Follow Up / Monitoring"
"No GOALS"
"No Result Report"
.... akan menghasilkan hasil yang memuaskan ???? pasti tidak.
................. dan hasil dari Management Control yang ada sekarang ini adalah:
............................. DOWN TIME............. Tidak Terkontrol ............ dan Tinggi

Jadi, masihkah kita beranggapan hanya Technical Skill Para Teknisi yang menjadi masalah atau Kita di Mid Level dan Managerial Level yang belum melakukan sesuatu untuk Kegiatan Maintenance.

Demikian hasil observasi saya di bagian Maintenance / Production Engineering di salah satu Automotive Parts Company.
Hasil observasi ini masih akan berlanjut dengan membuat "Improved Management Control System" yang Simple, Terstruktur dan Terintegrasi untuk mencapai GOALS yang telah ditentukan serta untuk mendukung Project "Productivity Improvement di bagian Produksi" yang sudah dan sedang berjalan dan telah dapat meningkatkan Produktifitas secara keseluruhan Company sampai dengan 33% bahkan di beberapa area (Stamping) dapat meningkat sampai dengan 52%..... No Additional Budget in Machinery..... only Change The System and The Mind Set.

Semoga tulisan ini dapat menambah wawasan kita di dalam bekerja di dunia Manufacturing.
Untuk dapat membaca artikel yang lain silahkan berkunjung ke www.indroagunghandoko.com

Cikarang, Mid July 2014

Read more »

Cara Kerja Jokowi (Gubernur DKI Jakarta) dari kacamata Konsep Kaizen

Kemarin saya membaca salah satu surat kabar harian Ibukota yang dalam satu kolomnya memberitakan bagaimana seorang Jokowi turun ke gorong-gorong saluran air di jalan MH. Thamrin, Jakarta. Beliau turun ke gorong-gorong dan melihat bagaimana sesungguhnya keadaan gorong-gorong tersebut, lantaran kemarinnya ibukota di guyur hujan yang sangat lebat dan mengakibatkan banjir dimana-mana. Setelah Jokowi turun ke gorong-gorong didapati bahwa diameter gorong-gorong tersebut hanya berdiameter 60 cm. Beliau langsung berkomentar...."Bagaimana nggak banjir orang diameter drainasenya hanya sebesar itu". Bayangan saya sebelumnya, gorong-gorong tersebut berdiameter sangat besar, begitu ujar Beliau. OK, kita akan buat Big Drain untuk mengatasi banjir di Jakarta yang membentang sepanjang jalan Sudirman Thamrin dst... dst....

Demikianlah salah satu konsep kerja Jokowi .... terjun ke bawah.

Dalam implementasi Kaizen di berbagai proses, terdapat 2 konsep kaizen yang menjadi pilar utama dalam Kaizen itu sendiri yaitu 3 Gen dan 2 Gen. 3 Gen yang pertama dapat diartikan sebagai Genba (Job site / Lapangan), Actual Thing (keadaan yang terjadi pada saat itu) dan Phenomenon (fenomena).

Secara Keseluruhan, 3 Gen, dapat diartikan sebagai Datang langsung ke tempat kejadian, Lihat apa sebenarnya yang terjadi dan fenomena apa yang dihasilkan dari apa yang terjadi tersebut.

Banyak kejadian, dalam menyelesaikan suatu masalah kita tidak melakukan 3 Gen ini tetapi mengandalkan laporan, pengalaman dan bahkan asumsi sehingga tidak jarang terjadi keputusan atau kebijaksanaan yang diambil tidak relevan dengan permasalahan yang terjadi.

2 Gen, diartikan sebagai Fundamental Function (fungsi dasar dari alat atau keadaan yang kita lihat pada Genba tadi) dan Fundamental Condition (kondisi dasar yang harus terpenuhi agar fungsi dasar tersebut dapat tercapai).

Secara keseluruhan dapat diartikan, agar Fungsi Dasar tersebut dapat tercapai maka harus diciptakan Kondisi Dasar - Kondisi Dasar yang sesuai agar Fungsi tersebut terpenuhi.

Mengambil contoh, masalah gorong-gorong tadi, Konsep Kaizen dapat di implementasikan dengan penggambaran sbb:

3 - Gen

Job Site - Pak Joko Widodo, langsung melihat dan bahkan turun ke gorong-gorong untuk melihat apa sebenarnya yang terjadi pada gorong-gorong sehingga dapat menimbulkan banjir.

Actual Thing - Pak Jokowi, melihat bahwa gorong-gorong tersebut berdiameter 60 centimeter

Phenomenon - Pak Jokowi (dan mungkin banyak dari kita), merasakan bahwa terjadi banjir dimana-mana terutama di sepanjang jalan MH. Thamrin. Keadaan ini bukanlah merupakan kenyataan tetapi hanyalah sebuah fenomena, artinya ada penyebab yang menyebabkan terjadinya banjir. Mengapa saya tidak mengatakan kenyataan ? karena kalau kenyataan kita akan menganggap hal itu biasa tetapi kalau kita menyebut fenomena, maka ada suatu penyebab disitu.

Langkah selanjutnya dari proses 3 Gen adalah 2 Gen.

Kembali ke masalah gorong-gorong, Penjabaran 2 Gen-nya adalah sbb:

Fungsi Dasar (Gorong-gorong) adalah sebagai tempat aliran air di jalan MH Thamrin Jakarta dengan kapasitas aliran air ....... m3/detik (penulis belum mengetahui debit air yang terjadi).

Fungsi Gorong-gorong ini harus betul betul ditetapkan dengan benar. Tahu fungsinya, bukan hanya sekedar tahu. Kalau tidak, fungsi gorong-gorong tidak akan tercapai dan salah satu akibatnya adalah meluapnya air dari gorong-gorong alias banjir.

Kondisi Dasar dari gorong-gorong di Jl. MH. Thamrin Jakarta harus memenuhi syarat-syarat sbb (sebagai contoh, hanya penalaran penulis):

1. Diameter gorong-gorong, minimal ..... cm (harus lebih besar dari debit air yang melewatinya).

2. Gorong-gorong harus terbebas dari sumbatan-sumbatan yang ada (sampah, batu-batu, dll).

3. Gorong-gorong harus berada .... cm di bawah permukaan tanah.

4...... dst..

5. ....... dst... dst

semakin banyak kita memenuhi kondisi dasar yang ada maka fungsi gorong-gorong akan semakin maksimum, Demikian juga sebaliknya jika kondisi dasar yang terpenuhi semakin sedikit maka fungsi gorong-gorong tersebut tidak akan maksimum dan bahkan tidak berfungsi sama sekali.

Demikianlah ulasan tentang implementasi Konsep Kaizen dalam kaitannya dengan Cara Kerja Pak Joko Widodo dalam menangani banjir di Jakarta.

Semoga tulisan diatas dapat menambah wawasan kita smua.

Catatan di penghujung tahun 2012
Indro Agung Handoko
www.indroagunghandoko.blogspot.com

Read more »

Where We Do Kaizen / Continuous Improvement...?

Kaizen atau dikenal juga Continuous Improvement sangatlah fenomenal. Sebegitu dasyatnya Filosofi yang berasal dari negeri Sakura ini sampai sampai hampir semua manufacturing ingin mengimplementasikan konsep ini bahkan tidak hanya di manufacturing tetapi sudah merambah di dunia non manufacturing seperti office, bank, hospital, restaurant, dsb.

Pertanyaan selanjutnya dan juga sering ditanyakan kepada saya adalah area mana sajakah yang dapat dilakukan Kaizen dan harus dimulai dari area mana?. Dibawah ini telah saya buatkan satu gambaran yang memudahkan kita untuk menentukan area mana yang dapat dilakukan Kaizen serta tools apa yang cocok untuk digunakan.

5S dan 7 Waste adalah Tools dasar dan utama dalam menjalankan TQM serta Productivity Improvement. Pemahaman dan Skill yang tinggi tentang 5S dan 7 Waste akan memudahkan kita untuk menjalankan Kaizen dan TQM.

Di bidang Mesin, tools kaizen yang dapat digunakan adalah TPM (Total Preventive Maintenance) dan Integrated Maintenance System. TPM adalah pondasi utama untuk meningkatkan performance mesin. Dengan Performance mesin yang tinggi maka produktivitas akan naik. Salah satu point penting dalam TPM adalah konsep perhitungan OEE (Overall Effectiveness Efficiency) dimana dalam konsep ini segala macam loss (termasuk defect) dimasukkan dalam perhitungan performance mesin.

Integrated Maintenance System adalah suatu konsep maintenance yang menggali konsep maintenance apa yang paling cocok untuk diaplikasikan pada area industri. Karena setiap industri mempunyai keunikan tersendiri terhadap sistem maintenance yang cocok untuk diterapkan.

Di area produksi kita dapat menjalankan Gemba Kaizen untuk menyingkat waktu proses dari setiap proses yang terjadi di area produksi. Line Balancing dan Man Machine Chart akan membawa kita ke proses yang paling maksimum didalam memadukan antara jumlah operator dengan output yang dihasilkan.

Productivity Improvement adalah salah satu management kontrol yang dijalankan pada area produksi agar target yang telah ditentukan dapat tercapai secara konsisten dari hari ke hari.

Dijenjang lebih tinggi, implementasi Just In Time (JIT) akan dapat membawa kita ke proses produksi yang semakin smooth / lancar, artinya Inventory level di setiap proses menjadi lebih rendah yang pada akhirnya akan dapat menekan Inventory Cost Perusahaan yang bermuara pada kebutuhan Cash Flow yang lebih rendah / sedikit.

Management Operating System (MOS) adalah Kaizen yang diterapkan untuk meningkatkan Integrasi antar Proses / Departemen sehingga menjadikan suatu pola yang terintegrasi antara produksi dan departemen penunjang lainnya seperti Purchasing, PPIC, Maintenance, dll.

Implementasi Value Stream Mapping (VSM) akan melihat proses Kaizen dalam kacamata company level sehingga hasil Kaizen di tingkat bawahnya (departemen / proses) dapat di integrasikan antara proses / departemen satu dengan departemen / proses lainnya sehingga disinilah mulai kelihatan hasil Kaizen dalam skala besar (company level).

Dalam beberapa kasus, konsep VSM juga sering diimplementasikan pada proses Kaizen di departemen non produksi seperti Purchasing, PPIC, GA & HRD, dll

Manufacturing Cost Improvement adalah salah satu model pembelajaran yang diperuntukan untuk level manager keatas. Objective dari pembelajaran ini adalah setiap manager memahami tentang Cost Structure dari product yang dibuat sehingga diharapkan kinerja antara manager yang satu dengan manager yang lain dapat saling mengisi sehingga Cost Structure suatu produk dapat di maintain dan bahkan diperkecil sehingga Profit Ratio dari produk tersebut dapat ditingkatkan.

Demikian ulasan saya tentang Kaizen yang diterapkan di dalam industri. Semoga dapat membantu kita dalam memahami tentang Kaizen.

Selamat BerKAIZEN.

KAIZEN tidak memerlukan biaya tinggi tetapi KAIZEN akan membawa ke perubahan yang besar.

Indo Agung Handoko

Cikarang, 22 November 2012

Read more »