Red Cloud Mapping... One of Tools for find the Problem / Waste to improve the Productivity

Hal utama yang sangat penting di dalam melakukan kegiatan Improvement adalah menjawab pertanyaan berikut ini

• Mengapa perlu dilakukan Improvement ?
• Apa tujuan dari Improvement yang akan dijalankan ?
• Apa dampak atau relevansi antara hasil improvement dengan masalah yang dihadapi oleh Perusahaan (tepatnya Management ?)

Berikut ini adalah Video yang menggambarkan bagaimana kita bisa menjawab pertanyaan-pertanyaan diatas sebelum menjalankan aktivitas Improvement.

Read more »

Logika Benar Salah dalam Proses di Manufacturing

Logika BENAR - SALAH dalam Proses di Manufaktur

Salah satu ke-unik-an dalam bekerja di manufaktur adalah adalah membuat suatu Produk dengan jumlah yang banyak, mutu yang seragam dan tingkat kecacatan yang rendah tetapi harus berhadapan dengan Variabel pembentuk Produk yang jumlahnya sangat banyak sekali.

Variabel yang harus di manage & di control bisa dari sisi Manusia-nya, Material-nya, Metode-nya atau Mesin-nya atau yang lebih dikenal dengan istilah 4M. Kesalahan me-manage atau mengontrol 4M akan berakibat terganggunya Produktivitas dan Kualitas produk.

Sehingga kita mungkin pernah mempunyai (pertanyaan) atau mengalami hal-hal seperti dibawah ini ?

• Mengapa tingkat kecacatan produk bulan ini naik sangat tinggi padahal semua prosedur produksi telah diikuti?
• Mengapa produktivitas bulan ini sangat rendah padahal tidak ada masalah besar yang terjadi?
• Nah.... untung hari ini tidak ada produk yang cacat.....
• ..... Nah begitu dong.... hari ini hasil produksinya sesuai target dan kualitasnya OK... besok seperti ini lagi ya.. kata Manager Produksinya........ kata Supervisornya "Baik pak.... siap laksanakan". Setelah Managernya pergi, Leadernya bertanya kepada Supervisornya "Bagaimana caranya pak supaya besok dapat target lagi?"... kata Supervisornya "Ga tahu... saya juga bingung kok bisa hari ini kita dapat target.... padahal biasanya khan ga dapat target." Leadernya "$%#$^$#??????... repot"....... ditinggal pergi.
• dll.... dll

Ilustrasi Logika BENAR - SALAH dibawah ini sering saya gunakan dalam proses mengerjakan project improvement untuk Me-Re-Mapping cara berpikir kita dalam mengerjakan suatu proses.

Di dalam bekerja ada 2 hal yang sangat erat kaitannya yaitu PROSES dan HASIL. Mari kita berdiskusi dengan mengurai kemungkinan-kemungkinan yang terjadi pada matrik BENAR-SALAH diatas..

Kemungkinan ke-1:

Kalau Prosesnya BENAR pasti akan menghasilkan HASIL yang BENAR ..... setuju.

Kemungkinan ke-2

Kalau Prosesnya BENAR apakah bisa menghasilkan HASIL yang SALAH ?...... saya katakan bisa salah meskipun kemungkinan terjadinya kecil sekali.

Kemungkinan ke-3

Kalau Prosesnya SALAH apakah bisa menghasilkan HASIL yang BENAR?.... saya katakan bisa

Kemungkinan ke-4

Kalau Prosesnya SALAH apakah bisa menghasilkan HASIL yang SALAH?... ini pasti.

Mari kita bedah lebih dalam kemungkinan-kemungkinan diatas (saya mulai dari Kemungkinan ke-4).

Kemungkinan ke-4.

Logika ke-4 ini pasti banyak yang sudah memahami sehingga banyak orang peduli agar tidak banyak melakukan kesalahan dalam proses sehingga hasil yang salah bisa di hindari.

Kemungkinan ke-3

Nah... kemungkinan ke-4 inilah dari hasil pengalaman saya men-develop banyak perusahaan banyak terjadi dalam proses mereka. Ironisnya banyak yang tidak mengetahui dan menyadari kalau proses yang mereka lakukan adalah proses yang SALAH... sehingga akhirnya mereka tetap menjalankan proses tersebut.

Mengapa mereka tetap menjalankan proses yang salah tersebut? 

Pertama, karena beberapa kali memang proses tersebut dapat menghasilkan HASIL yang BENAR sehingga mereka percaya kalau proses yang telah mereka lakukan adalah proses yang benar. Tetapi pertanyaannya, apakah hasil yang benar tersebut dapat di-ULANG keesokan harinya?

Jawabannya pasti tidak bisa diulang karena memang prosesnya salah dan mereka mendapatkan hasil yang benar tersebut hanya sekali-kali.... inilah yang saya istilahkan dengan istilah LUCKY MANAGEMENT.... ya.... manajemen keberuntungan..... beruntung mereka dapat hasil yang BENAR. Mereka seperti menjalankan manajemen membeli lotere yang hari ini dapat tetapi besok tidak bisa dipastikan dapat.
Salah satu ciri-ciri Lucky Management adalah mereka tidak bisa memastikan apakah proses selanjutnya pasti akan mendapatkan hasil yang BENAR.

Kedua, perlu diingat, seringkali orang mempersepsikan suatu Proses itu BENAR adalah dari kacamata mereka sendiri. Tetapi yang dibutuhkan adalah Proses yang BENAR menurut PROCESS itu sendiri atau yang menurut teori saya adalah Proses yang sesuai dengan KONDISI DASAR suatu Proses (akan saya ulas di akhir tulisan saya).

Kemungkinan ke-2

Kemungkinan ini bisa saja terjadi karena adanya perubahan pada variabel pembentuk produk yang sebelumnya tidak diketahui sehingga dapat menghasilkan HASIL yang SALAH.

Tetapi karena kita sudah menjalankan Proses yang BENAR sehingga HASIL yang salah bisa kita telusur ke belakang (Trace ability). Kita dengan cepat dapat menentukan pada proses apa variable tersebut berubah.

Inilah yang sering dilakukan oleh beberapa Industri Automotive yang melakukan Recall terhadap jenis mobil tertentu yang diketahui mengalami perubahan variabel yang pada saat proses produksi tidak diketahui. Mereka dengan sangat yakin melakukan Recall ini karena mereka telah menjalankan Proses dengan Benar.

Kemungkinan ke-1.

PROSES yang BENAR akan menghasilkan HASIL yang BENAR. Sangat Clear dan hampir semua orang percaya dengan pola pikir ini.

Tetapi pertanyaannya adalah, bagaimana menjamin bahwa PROSES yang dijalankan dalam sistem manufaktur selalu dijalankan dengan Proses yang BENAR ?. Inilah yang sering terlewat. Banyak orang beranggapan setelah dibuat Prosedur / Aturan / Cara Kerja Proses yang benar maka Proses akan berjalan dengan benar. Inilah kesalahan yang paling banyak terjadi di industri manufaktur.

Nah... kalau begitu bagaimana kita dapat memastikan bahwa setiap proses dalam industri akan dijalankan dengan Benar?

Langkah-langkah berikut ini dapat dijalankan untuk menjamin bahwa PROSES akan dilakukan dengan BENAR secara Konsisten.

1. Pelaksanaan AUDIT secara terstruktur dan konsisten terhadap proses yang sedang berjalan.
2. Membuat sistem / alat anti salah atau yang dikenal dengan istilah POKA YOKE
3. Menjalankan konsep Quality at the Sources / Built in Quality terhadap semua proses yang berjalan.
4. dll

Mengulas sedikit tentang Proses yang BENAR menurut PROCESS itu SENDIRI dapat saya gambarkan dengan ilustrasi konsep berikut ini

Proses yang BENAR dapat dicapai jika tercipta KONDISI yang IDEAL. Dimana Kondisi Ideal adalah Kondisi yang seharusnya terjadi sesuai dengan Prinsip Engineering. 

Kondisi Ideal ini dapat tercapai jika FUNGSI DASAR masing masing pembentuk Produk dapat berfungsi secara Maximum. 

1 Fungsi Dasar pembentuk Produk dapat berfungsi secara maksimum jika dan hanya jika KONDISI DASAR -  KONDISI DASAR yang diperlukan tersedia. Semakin lengkap Kondisi Dasar kita siapkan maka Fungsi Dasar akan bekerja secara maksimum.

Tugas kitalah yang harus menyiapkan Kondisi Dasar-Kondisi Dasar agar selalu siap dalam Proses Manufacturing kita. KONDISI DASAR yang sesuai dengan yang dibutuhkan oleh Proses itu sendiri BUKAN berdasarkan kebutuhan atau keinginan kita.

Skill dan Kemampuan kitalah yang dibutuhkan untuk mencari Kondisi Dasar apa saja yang dibutuhkan oleh Proses tersebut. Inilah yang sulit karena PROSES yang BENAR tersebut tidak mengatakan kepada kita.... "Minta APA".... tetapi kita sendirilah yang harus mencari.... Inilah salah satu kesulitan yang dihadapi oleh Manufacturing.... tetapi jika kita mampu menemukan KONDISI DASAR yang diperlukan..... akan menjadi STRONG POINT tersendiri bagi.

Untuk lebih mudah memahami konsep Fungsi Dasar Kondisi Dasar, saya beri contoh ilustrasi berikut ini. Ambil contoh sebuah benda, Ballpoint.

Fungsi Dasar dari Ballpoint adalah alat untuk menulis diatas kertas.

Kondisi Dasar yang harus terpenuhi agar Ballpoint dapat berfungsi secara maksimum (menulis dengan enak dan nyaman diatas kertas) adalah: 

• Ada tintanya
• Tinta dalam keadaan tidak kering
• Ujung ballpoint dalam keadaan baik (tidak retak, tidak pecah)
• Bentuk dan ukuran ballpoint nyaman untuk dipegang dengan tangan
• ....
• .....

Semakin banyak Kondisi Dasar yang terpenuhi... maka akan semakin maksimum fungsi ballpoint tersebut (Enak dan Nyaman dipakai). Tetapi jika Kondisi Dasar banyak yang tidak terpenuhi, apa jadinya... Tidak nyaman digunakan dan bahkan tidak bisa digunakan.

Nah... bagaimanakah Proses pada Manufacturing kita? Sudahkah berada pada track yang benar?

Salam
Indro Agung Handoko
Productivity Improvement Specialist
www.indroagunghandoko.com
www.integritytrainingconsulting.com

Cikarang di awal tahun 2017

Tahun yang penuh harapan untuk melakukan perbaikan dan Improvement

Untuk yang ingin membaca Manufacturing Inspiration yang lain silahkan berkunjung ke
http://www.indroagunghandoko.com/

Read more »

Blue Ocean Philosophy in Productivity Improvement

Blue Ocean Philosophy in Productivity Improvement

Seringkali di dalam Project Improvement yang dilakukan di banyak industri manufacture orang berkonsentrasi pada mencari ide ide improvement / kaizen dan tidak jarang mereka sangat susah sekali mencari ide improvement dan tidak jarang, karena dipaksa oleh atasannya untuk menjalankan improvement, mereka mengerjakan improvement yang asal-asalan jalan. 

Kalau dilihat sepintas ya memang ada aktivitas improvementnya, tetapi pertanyaannya adalah "Apakah Improvement yang dijalankan tersebut dapat menambah Added Value bagi perusahaan?". Jangan jangan hanya pemborosan biaya yang tidak sebanding dengan hasil yang dikeluarkan.... yang pada akhirnya atasan atau bahkan Manajemen bertanya...... "Terus apa benefitnya bagi kita ???"..... susah menjawabnya.

Jadi, apa penyebabnya sehingga Improvement tersebut hanya menjadi sebuah retorika belaka?

Mari kita lihat bersama ilustrasi di bawah ini.......

Dalam ilustrasi diatas terlihat bahwa terdapat sebuah kapal (= perusahaan) yang berlayar di samudra biru yang luas (Blue Ocean) tetapi ada yang aneh, apa itu? kapal itu bergeraknya lambat dan bahkan oleh Pucuk Pimpinan perusahaan dianggap bergerak sangat lambat. Kemudian pimpinan tersebut memanggil para managernya dan menginstruksikan untuk melakukan improvement agar kapal dapat bergerak cepat dalam lautan biru tersebut.

Setelah itu improvement apa yang mungkin akan dilakukan oleh para manager tersebut?

Bisa.... ganti motor kapal yang speednya lebih tinggi dengan harapan dapat bergerak lebih cepat.

atau ganti baling-balingnya dengan ukuran yang besar agar bisa menggerakkan kapal dengan lebih cepat

Atau bisa juga mengganti bagian-bagian mesin dengan yang baru

Atau ganti personelnya....

Atau bahkan ..... mempunyai pola pikir...... Bagaimana bisa bergerak cepat orang kapalnya kapal tua.... kalau mau cepat ya ganti kapal.........

Karena Sang Pemimpin pingin kapalnya bergerak cepat maka banyak usulan Improvement tersebut dijalankan........

Tetapi apa yang terjadi..... Kapal bukan bergerak cepat tetapi malah semakin lambat dan cenderung tidak bergerak..... padahal Pimpinan sudah mengeluarkan dana Improvement yang sangat besar.... 

MARAHLAH Sang Pemimpin......... Sudah keluar Dana yang banyak untuk Improvement tetapi hasilnya NOL besar.......

Berikutnya ALERGI dengan Improvement......

Jadi apa yang sebenarnya terjadi? mengapa kapal tidak dapat bergerak dengan cepat ?

Penyebab UTAMA KEGAGALAN dalam melakukan Improvement adalah hanya berfokus pada Improvementnya tetapi itu SANGAT SALAH BESAR....

Keberhasilan Improvement bukan dari Aktifitas Improvementnya tetapi pada aktifitas MENCARI / MENEMUKAN PENYEBAB MASALAH nya.

Di dalam Improvement / Kaizen dikenal dengan WASTE / PEMBOROSAN.

Semakin kita dapat mencari, menggali dan menemukan Waste / Masalah yang terjadi dalam proses kita maka akan semakin BESAR PELUANG IMPROVEMENT yang akan kita dapat.

Lalu bagaimanakah cara Improvement yang Tepat dan Benar?

Yang harus dilakukan pertama kali adalah membuka semua area kita, mencari pemborosan-pemborosan yang terjadi pada area kita, mencari sumbat sumbat yang muncul pada proses kita... sehingga dapat dikatakan KITA MENJERNIHKAN BLUE OCEAN kita terlebih dahulu...

Mari kita lihat ilustrasi dibawah ini dimana laut disekitar kapal, kita jadikan jernih terlebih dahulu.

Setelah Lautnya kita jernihkan sedikit .... apa yang bisa kita lihat?
Oh.... ada sesuatu benda yang menghalangi kapal ..... tetapi apakah benda itu ?
Bagaimana kalau kita jernihkan lagi ....

Oh .... ada karang di bawah kapal kita.... besar lagi karangnya.....

Oh........ ternyata kita berlayar di laut dangkal sehingga baling baling kapal menyentuh dasar laut.

Oh...... ternyata....

..... masih banyak Oh....Oh ... lagi

Sehingga dapat dikatakan yang harus dilakukan pertama kali di dalam Proses Improvement bukannya mencari Ide Improvement tetapi mencari TOOL-TOOL yang cocok dan tepat untuk membuka Masalah / Waste / Pemborosan yang terjadi.

Di dalam project project Improvement yang saya kerjakan di banyak perusahaan, saya suka sekali dengan Tools "Proses Flow dan Interaksi Antar Proses".

Tools inilah yang pasti saya buat sebelum saya melakukan Project Improvement. 

Contoh dari Tools tersebut dapat kita lihat dibawah ini.

Dengan Tools diatas dapat terlihat secara gamblang dan mudah dikenali Masalah / Waste / Pemborosan yang terjadi di dalam proses kita.

Masih banyak jenis Tools yang diperlukan untuk menemukan berbagai macam Masalah / Waste tergantung dari jenis masalah, area terjadinya masalah sampai dengan Bussiness Profile perusahaan.

Skill dalam menemukan Masalah / Waste inilah yang menurut saya merupakan Jantung dari keberhasilan suatu Improvement. Semakin tinggi Skill seseorang dalam menemukan Masalah / Waste akan semakin besar pula Peluang Improvement yang akan di dapat. 

Cikarang, awal Agustus 2016

Read more »

Jebakan Batman sebuah Sistem (IT)

Jebakan Batman implementasi sebuah Sistem (IT)

Beberapa waktu yang lalu saya mengunjungi sebuah bengkel resmi dari salah satu ATPM terkenal di tanah air untuk keperluan service rutin penggantian oli dan penggantian filter oli.

Dari halaman depan bengkel tersebut sudah di sambut oleh bapak security yang menyambut dengan hangat dan mempersilahkan untuk masuk dan menunggu di dalam ruang tunggu. Memasuki ruang tunggu saya disambut dengan sebuah monitor touch screen untuk mengambil nomor antrian. Saya memencet salah satu pilihan dan mulai mencari tempat duduk untuk menunggu. Ruangan tunggu sangat nyaman dan membuat betah orang yang menunggu. Mulailah saya menunggu.... 5 menit .... 15 menit... 30 menit ..... 1 jam..... mulailah saya gelisah.... mengapa nomor saya tidak dipanggil-panggil. Sampai 1 jam 20 menit saya sudah tidak sabar dan langsung ke petugas Customer Care yang menyambut dengan hangat. Saya bertanya ke  petugas "Mengapa nomor saya tidak di panggil?"...... jawaban inilah yang mentriger saya menulis di Corner ini.

Sang petugas bertanya "Bapak nomor berapa ?" jawab saya nomor XXX.

"Oh bapak menunggu 2 nomor antrian lagi"... sabar ya pak, sahutnya.

Saya menjawab "Apakah tidak ada cara lain untuk mendaftar untuk pekerjaan ganti oli... " saya SUDAH MENUNGGU lebih dari 1 jam cuma untuk keperluan mendaftar jasa ganti oli... belum menunggu antrian ganti oli dan menunggu proses penggantian oli.

Sahut petugasnya "Kita sudah mempunyai sistem antrian yang canggih pak.... sudah computerized.. semua transparant.... bapak bisa melihat progress dari pekerjaan kami di layar monitor besar yang ada di dinding. Tidak ada yang main belakang dulu duluan... semua urut kedatangan. Sistem sudah teruji dengan baik.... dengan tujuan Pelanggan puas. Bapak bisa juga booking lewat telp untuk menghindari antrian yang panjang....

Inilah yang saya katakan sebuah Jebakan Batman.....

Bayangkan, saya menghabiskan waktu 1 jam 20 menit untuk proses registrasi. Setelah itu menunggu lagi hampir 2 jam (menurut informasi petugasnya) baru kendaraan saya di lakukan proses penggantian oli yang membutuhkan waktu tidak lebih dari 30 menit. Sehingga total waktu yang dibutuhkan untuk proses penggantian oli adalah 3 jam 50 menit / 230 menit.

Kalau menggunakan konsep KAIZEN, bisa dihitung Value Added (VA) activitynya di proses penggantian oli (30 menit) sebesar 13%... sedangkan proses menunggu yang menerupakan Non Added Value (NVA) sebesar 83%. 

Inikah yang dimaksud dengan sistem yang Canggih dan Computerized .....????

Inilah yang saya maksud sebuah Jebakan Batman....................

Pada awalnya, Jajaran Pucuk Pimpinan (Plant Manager, Direksi dan bahkan CEO) menganggarkan dana yang sangat besar untuk membangun sebuah sistem IT yang sangat canggih dengan harapan akan meningkatkan kinerja persusahaan. Tetapi mereka seringkali lupa untuk melihat bagaimana hasil implementasinya..... bagaimanakah efek dengan kemajuan perusahaan. Mereka seakan tersihir bahwa dengan implementasi IT.... semua masalah bisa teratasi. 

Ironisnya... karyawan operasional... jadi sangat sangat tergantung dengan sistem tersebut mereka lupa dengan keadaan di lapangan. Bagian operasional seakan tersihir bahwa mereka telah bekerja dengan sangat baik karena telah dituntun dengan sistem IT yang canggih dan mahal..... Fokus mereka beralih dari Proses di lapangan ke Computer.

Kalau mengambil contoh kasus antri di penggantian oli tadi, mereka sudah lupa dengan FUNGSI DASAR mereka bekerja di perusahaan tersebut untuk apa? mereka lupa dengan INTI pekerjaan mereka yaitu mengganti oli, mereka lebih berkonsentrasi di bagaimana menghandle antrian customer.

Mereka tidak improve di bagian bagaimana mempercepat proses penggantian oli.... tetapi mereka malah berkonsentrasi bagaimana agar customer bisa nyaman dengan cara yang kurang tepat (ada Wifi, Canteen, full AC, music,dsb)

Oleh karena itu di dalam implementasi KAIZEN sangatlah penting untuk tetap melihat keadaan di lapangan dengan konsep 3-GEN yaitu Gemba (Lapangan) - Gembutsu (Actual thing) dan Genshou (Fenomena yang terjadi).

Apalagi di industri manufacture, 3-GEN ini sangatlah penting. Inilah sebenarnya Streng Point yang harus dimiliki oleh perusahaan manufacture. Semakin tinggi skill 3-GEN nya semakin tinggi pula Manufacturing Skill yang dimiliki oleh suatu perusahaan.

Apakah itu berarti penggunaan IT adalah salah ?.... tidak juga tetapi yang perlu dipahami adalah POLA PIKIR pemakaiannya. 

Sistem IT adalah salah satu TOOLS BANTU dalam bekerja...... BUKAN INTI DARI PEKERJAAN.

Sistem IT berguna untuk mempercepat proses pengolahan data... dan berujung ke KECEPATAN Pengambilan Keputusan.

Berikut ini adalah beberapa contoh dari pengalaman saya tentang penggunaan Sistem IT yang berefek negatif.

1. Ada seorang Warehouse Supervisor di perusahaan manufacture yang sampai dapat Surat Peringatan (SP) karena nilai inventorynya sangat kecil secara sistem tetapi di lapangan ditemukan banyak Barang di Warehouse dan beliau tidak dapat membuktikan mengapa hal itu sampai terjadi. Alhasil..... bagian keuangan binggung mengunakan data yang mana? Actual Sistem atau Actual Lapangan......

2. Di suatu departemen Warehouse di sebuah perusahaan sampai meminta PO tambahan ke Supplier (tanpa perlu mengirim barang) karena secara sistem barang masih kurang padahal secara actual barang sudah terkirim. Suplier tidak mau membuat PO tambahan.... karena cacat sistem... akhirnya Death Lock

3. Pernah juga ada yang situasinya terbalik .... ini yang sering terjadi.... Di sistem ada barang tetapi actual barang sudah terpakai.......

4. Seorang Direktur baru beberapa bulan menjabat (kebetulan Exspatriat Jepang) mengatakan.... "I don,t know what happen in this company, in the system we have a lot of money but in the bank we don,t have the money".......^$#^#$^$#@

5. Seorang direktur manufacturing company mengatakan...... "Saya tidak pernah percaya dengan data yang di sampaikan oleh manager saya meskipun itu hasil olahan sistem, Data bisa dibuat.... actualnya bulan lalu biaya reject saya sangat sangat tinggi.

Itulah beberapa comment dari pelaku di industri manufacturing tentang penggunaan suatu sistem / pengolahan data.

Saya sangat setuju sekali dengan ucapan salah seorang Plant Manager di perusahaan Automitive Parts company yang telah selesai melakukan Improvement Development Project dengan saya dan telah dapat meningkatkan Produktifitas sampai dengan 40%. Beliau mengatakan..... "Biarlah anak-anak stabil dulu dengan apa yang terjadi di lapangan... baru saya akan mengimplementasikan sistem IT yang lebih tinggi tingkatannya".

Demikianlah ulasan saya tentang implementasi sistem (IT).

Untuk itu kita harus cermat mengimplementasikan sistem (IT)

IT System Implementation MUST Be Match with Actual (Gemba) condition .... this is STRONG POINT of Manufacturing Company....actualy

Cikarang, Awal Juli 2015

Read more »

Mengapa Konsep Total Productive Maintenance (TPM) Gagal di Implementasikan.....

Beberapa waktu yang lalu saya berdiskusi dengan salah satu Production Manager di sebuah industri manufacture yang sudah malang melintang di dunia industri lebih dari 15 tahun. Sebut saja dengan Manager Veteran.

Kita berdiskusi tentang implementasi TPM di perusahaan tempat beliau bekerja dan kondisi manufacture di Indonesia saat ini.

Manager Veteran bercerita kalau TPM sudah berjalan lebih dari 7 tahun dan sudah berulang kali melakukan kompetisi di Jepang sebagai Head Office Companynya. 

Saya mengatakan... it's Very Great.... kemudian saya bertanya, apa yang dirasakan sekarang di Production Area ? tentunya productivitas akan tinggi dan semuanya terkendali dengan baik karena sudah menjalankan TPM cukup lama. Tetapi jawabannya sangat mengejutkan saya. Manager Veteran bercerita.... Oh sama saja keadaannya seperti sebelum konsep TPM dijalankan. Wah ini menarik, pikir saya.

Sama bagaimana sahut saya? ya sama saja.. masih banyak terjadi masalah mesin Break Down dan Production Planning yang tidak terpenuhi kata Manager Veteran.

Tolong ceritakan ke saya bagaimana cara merecord dan mengimplementasikan perhitungan OEE..? hal ini saya tanyakan karena Point Penting di dalam konsep TPM adalah cara merecord dan menghitung hasil OEE.

Manager Veteran mengatakan... Wah... kita kesulitan merecord dan menghitung hasil OEE karena mesin kita sering berhenti dan juga Order yang masuk dari PPIC sangat fluktuatif sekali. Akhirnya kita sekedar merecord hasil OEE dan beberapa kali kita "tembak"..... 

Woahhh... kata saya.......

Beliau melanjutkan ceritanya.... akhirnya lama kelamaan Atasan dan kita sendiri tidak percaya dengan hasil OEE dan tidak menggunakannya sebagai parameter pengukuran Produkticitas...

Lantas menggunakan cara apa sekarang...? kata saya?

Kita menggunakan parameter Target Vs Actual sebagai parameter Productivitas.

Oh ... berarti kembali ke konsep Konvensional lagi dong.... sahut saya.

Iya bisa dikatakan demikian.... sahut Manager Veteran.....

Itulah sedikit gambaran tentang kegagalan yang dialami dalam menjalankan konsep TPM.

Kemudian apa penyebabnya? apakah hanya masalah konsistensi Recording saja?

Sepintas memang demikian .... tetapi menurut saya bukan Konsistensi Recording penyebab utamanya. Penyebab Utamanya adalah Kesalahan Konsep Berpikir dari Management Level tentang Konsep Implementasi TPM. 

Kebanyakan Orang beranggapan bahwa TPM adalah sekedar Program Maintenance atau Tools untuk merecord Breakdown mesin atau bahkan bahkan untuk catatan History Mesin saja. Padahal TPM adalah sebuah POLA PIKIR tentang bagaimana melakukan Management Control di area Produksi (bahkan Company, karena TPM juga melibatkan departemen terkait seperti PPIC, Purchasing, Quality, dll meskipun memang Core nya di Production Area).

TPM adalah POLA PIKIR memaintain 4M (Man - Material - Method - Machine) di area Produksi...

TPM adalah tempat untuk merubah pola pikir karyawan dari metode Konvensional menjadi metode OEE (Overall Equipment Effectiveness).

TPM adalah sabagai tempat Data Center tentang permasalahan-permasalahan yang terjadi sepanjang proses produksi di jalankan.

Konsep TPM akan membuka kita semua tentang MASIH ADAKAH RUANG IMPROVEMENT di AREA PRODUKSI ? bukan hanya sekedar Recording tentang Productivitas.

Sebagai bahan Review marilah kita lihat bersama tentang Bagan Konsep perhitungan OEE dibawah ini.

Dari bagan OEE diatas terlihat bahwa setiap Losses yang muncul selama proses produksi berlangsung akan ditangkap oleh kotak kotak Losses yang ada dan dibagi menjadi 4 Kotak Losses yaitu:

1. Management Losses, yang akan menangkap Losses yang diakibatkan oleh keputusan Management seperti: Briefing sebelum bekerja, Pemakaian alat APD (Alat Pangaman Diri), kegiatan 5S, dll.

2. Problem Losses, yang akan menangkap Looses yang diakibatkan karena problem yang timbul selama proses produksi berlangsung dan dapat ditangkap dengan mata langsung seperti: Break Down mesin, Setup Mesin, Parts Shortage.

3. Minor Stoppage, yang akan menangkap Losses yang diakibatkan karena problem yang muncul dan tidak dapat ditangkap mata secara langsung seperti, Idle Mesin, Loss Control.

4. Inferior Losses, yang akan menangkap Losses dari Inferior Produk.

Masing-masing Losses tersebut kemudian di convert ke bentuk bilangan yaitu:

1. OTR = On Time Ratio atau dikenal juga dengan Availability Ratio. yang menunjukkan performance kehandalan mesin serta operasionalnya (setup, parts shortage)

2. PER = Performance yang menunjukkan Management Skill Production Member dalam menangkap Losses yang tidak kelihatan mata secara langsung.

3. QR = Quality Ratio yang menunjukkan Ratio Kualitas Produk yang dihasilkan.

4. Total Performance dihitung dengan OEE yang didapat dengan mengalikan OTR, PER dan QR.

Dengan rumusan diatas sangat jelas terlihat bahwa Tujuan Utama dari Konsep perhitungan OEE adalah untuk melihat seberapa Losses yang muncul di dalam proses produksi kita, bukan hanya recording saja.

Dengan mengungkapkan semua Losses yang muncul maka akan dengan mudah kita menangani problem yang ada dan ini artinya menaikkan Angka Produktifitas suatu Proses.

Kemudian, timbul pertanyaan .... Lantas.... Apakah Kelebihan Nyata dari metode perhitungan OEE diatas?

Mari kita lihat bagan Perbandingan dibawah ini yang menggambarkan Perbandingan Perhitungan Produktifitas dengan menggunakan metode yang Konvensional dengan menggunakan metode OEE.

Dapat terlihat bahwa di dalam metode perhitungan Konvensional (kolom sebelah kiri), Losses yang ditangkap hanya Management Losses dan Mesin Rusak sehingga hasil perhitungan Productivitynya mencapai angka 90%.

Apa akibat dari angka 90% tersebut?

Kita semua merasa senang karena Ratio Productivitas kita tinggi yaitu 90%. Dan angka ini pula yang disampaikan ke Atasan kita...... dan Ironisnya atasan kita juga senang dengan angka 90% tersebut..... Inilah salah satu POLA PIKIR yang diterjemahkan SALAH oleh Management Level  (Pola pikir Management... tertingginya 100%... jadi kalau sekarang hasilnya 90%... ya baguslah) dan hal tersebut banyak yang tidak menyadarinya.

Hal ini juga yang menjadikan tanya jawab besar...... Mengapa Produktifitasnya tinggi tetapi Delivery Performancenya Rendah dan masih sering mendapat Customer Complain tentang Delivery)...... 

Pertanyaan ini sering tidak bisa terjawab oleh banyak Management Level sampai sekarang...

Sekarang mari kita masukkan data yang ada dengan menggunakan metode OEE (kolom samping kanan) dimana semua Losses kita hitung..... apa hasilnya ? Angka Productivitas kita menjadi rendah sekali yaitu 71%.

.... Nah disinilah masalah itu muncul ? Beranikah kita menyatakan bahwa angka Produktifitas kita di angka 71%....? Pasti Management Level akan bertanya (dengan nada marah pastinya) mengapa kok rendah sekali...? (Mengapa rendah? karena Pola pikirnya MAX 100%, kalau sekarang 70%.... ya rendah). Daripada kita yang kena marah maka sebaiknya tidak menggunakan formula ini. 

Bahkan pernah terjadi Management Level juga tidak senang dengan angka ini... karena.... angka ini akan di pandang rendah oleh Customer jika bertanya tentang angka produktifitas kita.... dan ada kemungkinan Customer tidak jadi order atau stop order........

Pemahaman inilah yang banyak terjadi dan menyebabkan TPM tidak 100% dijalankan dan banyak yang beranggapan bahwa Konsep TPM adalah Jelek....

Rangkaian cerita diatas adalah sebagai jawaban Mengapa TPM sangat sulit sekali di implementasikan di Indonesia (atau bahkan di perusahaan di luar Indonesia).

Padahal dari pengalaman saya, OEE di angka 85% saja... itu adalah Angka Productivitas yang sudah luar biasa BAGUS dan perlu energi Ekstra untuk mencapainya dan Delivery Performance sudah bisa mencapai 99,... %

Mengapa demikian ?

1. OEE tidak mungkin 100%, dengan Management Losses yang ditetapkan 20 menit saja ... OEE Max 96%

2. Di dalam proses produksi pasti terjadi Setup Time ataupun Change Type

3. Manusia ataupun Mesin tidak mungkin berjalan terus tanpa Idle Time.

4. Inferior Produk masih muncul

Untuk itu, untuk menjalankan Konsep TPM, salah satu hal utama yang harus dirubah adalah POLA PIKIR tentang angka Produktifitas.

Masihkah kita Nyaman dengan angka 90%, yang kelihatannya BAGUS tetapi menyimpan Gunung ES yang tinggi dan kita tidak bisa menyelesaikan Problem yang terjadi.

ATAU

RUBAH Pola Pikir kita bahwa Produktifitas kita sebenarnya 71%.... Kelihatan jelek tetapi memang kenyataanya seperti itu dan kita mempunyai RUANG IMPROVEMENT yang lebih luas untuk mencapai 85% bahkan ke angka 90% atau lebih.

Untuk mempelajari TPM lebih detail silahkan berkunjung ke

www.indroagunghandoko.com/p/total-productive-maintenance.html

Atau ingin lebih dalam mempelajari TPM Project, silahkan berkunjung ke

www.indroagunghandoko.com/p/additional-3.html

Salam
Indro Agung Hadoko

Cikarang, Medio April 2015

Read more »

The Power of Stream Mapping & Interaction Between Processes

Saat ini saya sedang mengerjakan project "Productivity Improvement" di salah satu Automotive Parts Company di bilangan Jababeka Cikarang - Bekasi Jawa Barat. Salah satu kawasan area industri yang sangat luas di Jawa Barat.

Langkah awal di dalam project ini adalah mencari dan menentukan Pemborosan-Pemborosan / Waste yang terjadi dalam proses manufacturing. Dengan mengetahui waste yang terjadi maka Kaizen / CI akan lebih mudah dijalankan.

Seperti yang telah kita ketahui bahwa kekuatan Kaizen / CI bukanlah aktivitas Kaizen itu sediri tetapi kekuatannya ada di Cara Menemukan Pemborosan-Pemborosan yang terjadi di dalam proses Manufacturing kita. Semakin kita jeli dalam menemukan Waste yang terjadi semakin tinggi Produktifitas di dalam area kita.

Salah satu TOOLS Improvement yang digunakan dalam mencari Pemborosan yang ada adalah "Stream Mapping & Interaction Between Processes". Dimana fungsi dari Tools ini adalah mencari Kebuntuan-Kebuntuan yang terjadi di dalam aliran suatu proses. Kebuntuan inilah Waste yang terjadi di dalam aliran proses yang harus dihilangkan.

Seperti contoh Mapping dibawah ini yang menunjukkan hubungan dan interaksi antar proses PPIC - Production - Quality (QA).

Dari mapping diatas terlihat bahwa aliran proses diawali dari datangnya PO Customer yang diterima oleh bagian PPIC. Selanjutnya PPIC akan membuat Schedule to Customer yang akan di informasikan ke Customer.

PPIC juga akan membuat Kebutuhan Raw Material yang ditujukan kepada Purchasing yang selanjutnya akan menunggu datangnya Raw  Material yang akan dilakukan pengecekan oleh bagian IQC (Incoming Quality Control).

...... Sampai sejauh ini proses masih mengalir dengan normal.

Selanjutnya PPIC membuat "Planning Produksi" yang diserahkan kepada Production Department (Foreman). Dilain pihak, dengan tujuan untuk memberikan informasi ke Produksi, PPIC juga membuat "Delivery Schedule" yang juga diserahkan kepada Production Department (Foreman).

Di bagian internal Produksi, Production Manager juga membuat Planning Produksi yang diberikan kepada Production Foreman, karena baginya memberikan tugas pekerjaan adalah tugas Production Manager.

Di bagian Delivery, yang merupakan ujung tombak pengiriman dan berinteraksi langsung dengan Customer, juga seringkali memberikan "Planning Produksi" menurut versi mereka kepada Production (Foreman).

........ Disinilah awal kekacacaun proses itu terjadi.

Bisa dilihat di Mapping, terlihat Production (Foreman) menerima 4 (empat) Production Planning dari 4 arah. Apa akibatnya? Production Foreman akan mengalami kesulitan Production Planning mana yang akan dijadikan referensi. Semua arah merasa Penting dan paling benar akan Production Planning yang mereka buat.

Proses ini terus menerus terjadi.... Setiap Hari..... Mengalir ... dengan segala Kekacauan Aliran yang terjadi..... tanpa pembenahan sama sekali.

Akibat dari itu semua adalah: LOW PRODUCTIVITY & QUALITY.

Dengan menggunakan TOOLS "STREAM MAPPING & INTERACTION BETWEEN PROCESSES".... akan tertangkap segala macam SUMBATAN yang terjadi di Aliran Proses serta Pemborosan-Pemborosan lainnya.

Langkah selanjutnya adalah menentukan Langkah KAIZEN / CI yang tepat untuk Problem diatas yang tentunya akan lebih mudah menentukannya.

Read more »

Indonesia on Global Competitiveness Index 2014-2015

Indonesia berhasil merangkak empat peringkat di Global Competitiveness Index yang dirilis World Economic Forum (WEF) menjadi urutan 34 pada tahun ini dari sebelumnya di peringkat 38. Namun prestasi ini masih jauh tertinggal dari negara tetangga, seperti Malaysia yang ada di urutan 20 dan Thailand yang ada di peringkat 31.

Meski demikian kita perlu berbangga hati karena secara trend kita cukup memiliki kekuatan pacu (+19) yang melebihi Malaysia (melambat -4) dan Thailand (melambat -5) seperti yang terlihat pada grafik dibawah ini.

Sehingga prospek bisnis ke depannya kita mempunyai ruang improvement yang lebih lebar dibandingkan ke 2 negara tersebut. Apalagi kita, menurut WEF (World Economic Forum), berada pada kelompok negara "Efficiency Driven" seperti yang terlihat di tabel berikut ini.

Sementara dari efisiensi pasar tenaga kerja, Indonesia berada di peringkat 110 atau jauh di bawah Thailand di posisi 66 dan Malaysia peringkat 19. Penyebabkan karena penentuan upah yang sangat signifikan.

Merujuk laporan tersebut, Menteri Koordinator Bidang Perekonomian, Chairul Tanjung memberikan pembelaannya. Dia menilai, saat ini investor atau pihak lain seharusnya dapat memandang penetapan Upah Minimum Regional (UMR) di Indonesia sebagai upaya mensejahterakan rakyat.

"Kami tidak bisa bilang UMR Indonesia sekarang ini terlalu tinggi, karena kami ingin mensejahterakan rakyat yang sebagian besar adalah pekerja," kata dia di kantornya, Jakarta, Kamis (4/9/2014) malam.

Menurutnya, permasalahan saat ini yang terjadi pada pekerja Indonesia bukan terkait upah tinggi melainkan persoalan produktivitas.

"Yang diitung cost upah per unit. Jadi misalnya upah sekarang Rp 2,2 juta per bulan, tapi kita cuma bisa menghasilkan 10 unit, maka akan menjadi mahal. Sebaliknya, jika gaji Rp 3 juta atau Rp 5 juta, tapi memproduksi 100 unit, maka jatuhnya murah," terang Chairul.

Paragraf terakhir itulah The Real GOALS of KAIZEN.

Pertanyaan berikutnya adalah, Metode KAIZEN yang bagaimanakah yang cocok dengan budaya kerja di Indonesia?

BeMMOS System adalah  Metode Kaizen yang menggabungkan pola pikir implementasi KAIZEN dengan budaya kerja di Indonesia. Sistem ini telah teruji mampu menurunkan biaya produksi sampai dengan 68% sesuai dengan pemaparan yang disampaikan oleh Menko Perekonomian, Bpk Chairul Tanjung.

Ingin mengetahui bagaimanakah hasil BeMMOS System, silahkan berkunjung ke
http://www.indroagunghandoko.com/2014/08/the-result-of-productivity-improvement.html

Untuk mengetahui bagaimanakah pola kerja  BeMMOS System, silahkan berkunjung ke

www.indroagunghandoko.com/p/additional-2.html

www.indroagunghandoko.com/p/gallery-achievement.html

Read more »